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對(duì)很多項(xiàng)目經(jīng)理而言，是沒有什么所謂的“我的時(shí)間”的，因?yàn)樗麄儾皇窃诠茼?xiàng)目，而是被工作的潮水帶著跑而已，他們的時(shí)間被工作主宰了。項(xiàng)目經(jīng)理必須要主動(dòng)的管理自己的時(shí)間，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己時(shí)間主人。
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1.誰動(dòng)了我的時(shí)間
時(shí)間對(duì)于每個(gè)人而言，都是最稀缺的資源，對(duì)于一個(gè)管理者更是如此，時(shí)間不夠用成為幾乎所有管理者共同的問題。如果要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理常說的話做一個(gè)調(diào)查的話，想信 “我很忙”一定可以名列前茅。以我的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)要求項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)提交項(xiàng)目材料，或者臨時(shí)支援某件緊急事務(wù)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽到同樣的回答：“我很忙”。
多年以前，我就從經(jīng)理那里聽說，厲害的管理者都是很輕松的，因?yàn)樗墓ぷ魅拷怀鋈チ?，根本不用自己操心，所以他們出去度假十天半個(gè)月，一切工作都會(huì)如常進(jìn)行。從那時(shí)起，我就充滿了對(duì)管理的神往，可是后來我才發(fā)現(xiàn)原來這只是個(gè)傳說，現(xiàn)實(shí)中忙忙碌碌的經(jīng)理比比皆是，而輕松自如的管理者則是眾里難尋。
為什么管理者都這么忙呢？是誰動(dòng)了他們的時(shí)間？實(shí)際上，這是一個(gè)綜合性的問題，既有內(nèi)部原因，也有外部原因，既有主觀原因，也有客觀原因。總的來說，讓經(jīng)理們不堪重負(fù)的因素有三：
(1)工作
對(duì)于一個(gè)程序員來說，他的工作是比較單純的，基本上是單線程運(yùn)作，只需要項(xiàng)目經(jīng)理交待開發(fā)任務(wù)即可，可是當(dāng)上了項(xiàng)目經(jīng)理就不一樣了。以前好比在游泳池中游泳，現(xiàn)在是在大海里沖浪，各種事情如潮水一般向你涌來，讓你顧此失彼，手足無措。
(2)下屬
下屬也是一種資源，即人力資源，這種資源與時(shí)間一樣，同樣具有稀缺性。其實(shí)我們可以設(shè)想一下極端情況，如果你的下屬人數(shù)足夠，能力也很強(qiáng)的話，你完全可以像我的經(jīng)理說的一樣，把你的全部工作授權(quán)給你的下屬，你自己也就不用整天焦頭爛額了。
因?yàn)槟愕南聦俨唤o力，所以你總是要自己來制定計(jì)劃、自己來做系統(tǒng)架構(gòu)、自己來監(jiān)控進(jìn)度、自己來檢查質(zhì)量、自己來寫文檔、自己來匯報(bào)工作、自己來解決重要問題、甚至自己來編寫代碼，你整天忙忙碌碌，就是在忙這樣的事情。
然而，千萬不要怪你的下屬，因?yàn)樗麄儾唤o力正是老板雇傭你的原因，況且資源的稀缺性是永遠(yuǎn)存在的——從原始社會(huì)到將來的共產(chǎn)主義社會(huì)。要知道，老板做項(xiàng)目為了賺錢，而不是讓管理者更輕松，如果每個(gè)項(xiàng)目都是精兵強(qiáng)將，你只要一聲令下工作就會(huì)自動(dòng)完成，你倒是輕松了，但老板還要你來做什么？
(3)自己
既然資源受限是一定的，項(xiàng)目經(jīng)理還是應(yīng)該反求諸己，從自己身上找到解決之道。這就好比天下雨了，你怪老天是沒有用的，只能怪你自己沒有帶雨傘。經(jīng)常問一問自己，我對(duì)工作安排合理嗎？我抓住了主要問題嗎？我在旁枝末節(jié)的事情上浪費(fèi)時(shí)間了嗎？我有充分發(fā)揮下屬的能力嗎？我自己工作拖拖拉拉嗎？…通過不斷的自省，改善自己的管理方法和行為習(xí)慣，我們對(duì)時(shí)間利用也必然會(huì)變得越來越高效。
2.時(shí)間管理的本質(zhì)是對(duì)工作的梳理
要破解忙的難題，必須要有意識(shí)的對(duì)時(shí)間進(jìn)行管理。其實(shí)時(shí)間本身是沒法管理的，因?yàn)闊o論你怎樣管理，時(shí)間既不會(huì)變多，也不會(huì)變少，既不會(huì)變快，也不會(huì)變慢。所謂的時(shí)間管理，其實(shí)就是如何更有效的利用時(shí)間的問題，更加直白地說，其本質(zhì)就是工作管理，即通過對(duì)工作的梳理，讓我們?cè)谟邢薜臅r(shí)間內(nèi)，使得工作更有條理、更有成效。
必須要主動(dòng)、有目標(biāo)地對(duì)工作進(jìn)行梳理，這是對(duì)一個(gè)管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房間，你不去整理它，雜物就會(huì)堆積得越來越多，你房子最終會(huì)變得不適合人類居住。一個(gè)好的家庭主婦，必定善于將各位物品分門別類，并且適時(shí)扔掉一些用處不大的物品。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理也一樣，同樣需要對(duì)工作進(jìn)行分類，對(duì)不同類型工作采用不同的策略，有些工作要現(xiàn)在就做，有些可以晚點(diǎn)做，或者不做；有些工作一定要自己做，有些工作則可以請(qǐng)其他人來完成。
通常對(duì)工作梳理，可以采用5W1H法，即：
Why——為什么干這件事？（目的）；
What——什么事情？（對(duì)象）；
Where——在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）；
When——什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）；
Who——由誰執(zhí)行？（人員）；
How——怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）。
在一般的項(xiàng)目中，Why和where往往不是什么問題，或者說對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間管理影響較小，因此我們不妨將其簡化為3W1H，也就是確定要做什么，不做什么；先做什么，后做什么；誰來做；怎樣做才更有效?；诖?，項(xiàng)目經(jīng)理可以按以下三個(gè)步驟來梳理工作：
（1）分析要做什么、不做什么，以及先做什么、后做什么
解決What和When的問題。事有輕重緩急，事情的重要程度和緊急程序直接決定其處理的優(yōu)先級(jí)。雖然很多事情來勢(shì)洶洶，但并不表示一定要當(dāng)即處理，有些事情只是靜靜的躺在那兒，也并不意味著要“等有了時(shí)間再做”。
（2）分析由誰來做
解決Who的問題。雖然我們提倡項(xiàng)目經(jīng)理要以身作則、親力親為，但并不是說每件事項(xiàng)目經(jīng)理要親自去做。對(duì)于下屬可以勝任的事情，就把它分配出去。如果出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理很忙、下屬很閑的情況，那就說明項(xiàng)目經(jīng)理你做得太多了，不要和你的下屬搶事情做。
（3） 如何讓工作更有成效
做不做、什么時(shí)候做以及誰來做的問題都解決了，剩下就要解決怎么做才能讓工作更有成效的問題了。在這里我們不是要討論編碼或?qū)懳臋n的技巧，而是個(gè)人的習(xí)慣和認(rèn)識(shí)，這對(duì)工作成效的影響更是本質(zhì)上的。
3.做事要分輕重緩急
老外就是善于總結(jié)，中國有詞語叫“輕重緩急”，可是到了國外搖身一變，變成了“時(shí)間管理四象限法”——自從美國總統(tǒng)艾森豪威爾提出以來，人人將其奉為圭臬，成為時(shí)間管理領(lǐng)域最重要的方法論。
所謂的“四象限法”，就是將工作按照重要程度和緊急程度兩個(gè)維度進(jìn)行分類。我們找一張白紙，以緊急程度為縱軸，以重要程序?yàn)闄M軸，在紙上劃上一個(gè)十字，將紙面分為四個(gè)象限，然后將當(dāng)前所有要做的工作放到這個(gè)四個(gè)象限中。
一個(gè)典型的項(xiàng)目經(jīng)理四象限圖如下所示：
（1） ***象限：重要緊急
這一類往往是火燒眉毛的事情，需要馬上去處理，否則項(xiàng)目會(huì)受到重大影響，比如客戶服務(wù)器崩潰。
（2） 第二象限：重要不緊急
這類事情一般是預(yù)防型的工作，例如制定項(xiàng)目計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，它們不需要你停下手上的工作馬上去做，但如果沒做好的話，可能就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生項(xiàng)目危機(jī)。許多***象限工作產(chǎn)生的原因，正是因?yàn)榈诙笙薜墓ぷ鳑]有去做。
（3） 第三象限：緊急不重要
這類事情雖然不重要，卻需要馬上去處理。一個(gè)典型的例子就是桌上的電話響了，你接還是不接？當(dāng)然要接，因?yàn)槟悴恢朗钦l。接通后，發(fā)現(xiàn)是推銷保險(xiǎn)的，你又不好意思立即掛掉，只好被對(duì)方折磨一番了。
（4）第四象限：不緊急也不重要
這類事情看上去最不需要做了，例如上網(wǎng)偷菜、看新聞、寫博客等，但如果你在辦公室走上一圈，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人正在干著這些不需要干的事情。
我們到底該怎樣安排四個(gè)象限的工作呢？對(duì)于一個(gè)普通的管理者，其工作的優(yōu)先級(jí)一般是這樣的：***象限>第四象限>第二角限>第三象限?？墒?，等做完了***、四象限的工作，根本就沒有時(shí)間來人做第二象限的工作，于是項(xiàng)目到了后期項(xiàng)目經(jīng)理只好四處救火。
管理大師彼德.德魯克十分推崇“時(shí)間管理四象限法”，并將其總結(jié)為“要事***”的原則。根據(jù)這個(gè)原則，每個(gè)象限的工作處理策略是不一樣的。
（1）重要緊急
優(yōu)先級(jí)***，需要盡快處理。很多人都玩過《植物大戰(zhàn)僵尸》的游戲吧，那你一定知道“一大波僵尸正在逼近”的感覺，是的，你必須要馬上打死它們，不然它們就會(huì)沖進(jìn)你的房子，吃掉你的大腦！
（2）重要不緊急
這類事情看上去可以暫緩，但考慮到其重要性，應(yīng)當(dāng)與***象限的工作并行去做。如果不及時(shí)去做，它們就會(huì)轉(zhuǎn)移到讓你頭疼的***象限中去，或者在***象限產(chǎn)生更多新的“僵尸”。所以，要在僵尸還沒有逼近的時(shí)候，就好防御工事，并盡快打死它們，如果等到它們沖了過來，你還能不能保住大腦，就要看你的運(yùn)氣了。
（3）緊急不重要
它們就像是在你耳邊“嗡嗡嗡”地叫著的蒼蠅，你必須要花時(shí)間去趕走它們。這多少讓人有些無奈，但這些事情確實(shí)層出不窮。有些公司在實(shí)施緊急項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常采用封閉式開發(fā)，這樣做的一個(gè)重要原因就是要回避那些緊急不重要的事情。很多管理專家建議我們?cè)诒匾臅r(shí)候勇敢說“不”，其實(shí)就是針對(duì)這類事情。如果實(shí)在無法說不，建議安排或委托其他人來做。
（4）不緊急也不重要
如果不是時(shí)間充裕的話，建議不要去做。如果礙于人情的話，建議安排或委托其他人來做。它們就像一群在幾百米遠(yuǎn)處飛的蒼蠅而已，你完全不必要放下手中的飯碗，舉起蒼蠅拍跑過去和它們決斗。
因此，對(duì)于一個(gè)卓有成效的管理者，其優(yōu)先級(jí)應(yīng)該是這樣的：***象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像數(shù)學(xué)中的無窮小一樣，被舍棄了。
寫到這里，我想起了前不久一位項(xiàng)目經(jīng)理的故事：
項(xiàng)目定于當(dāng)天上線，項(xiàng)目組決定搬到客戶現(xiàn)場(chǎng)辦公，以應(yīng)付可能出現(xiàn)在的突發(fā)事件。項(xiàng)目成員電腦已經(jīng)全部打包好，都圍在項(xiàng)目經(jīng)理周圍等待。原來項(xiàng)目經(jīng)理正在理一大堆發(fā)票準(zhǔn)備報(bào)銷，于是發(fā)生了這下面這樣的對(duì)話：
我：“大家都在等你，怎么還在填報(bào)銷單呢？”
項(xiàng)目經(jīng)理：“今天是公司的報(bào)銷日，不填好單子，又得推后很久?！?/strong>
我：“你的電腦打包了沒有？”
項(xiàng)目經(jīng)理：“沒有”
我：“放行條開了沒有？”
項(xiàng)目經(jīng)理：“沒有”
我：“申請(qǐng)用車了沒有？”
項(xiàng)目經(jīng)理：“沒有”
我不知道說什么好了。要知道公司的報(bào)銷單粘貼和填寫非常嚴(yán)格，經(jīng)常被打回重新弄，那一堆發(fā)票，顯然不是十幾分鐘可以搞定的事情。還有公司的用車也比較緊張，不趕緊申請(qǐng)，說不定就沒有了，到時(shí)就只能租車或打的，這無疑又會(huì)耽誤更多的時(shí)間。更何況六七個(gè)同事都在等項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人，耽誤的時(shí)間還得要乘以他們的人數(shù)。萬一系統(tǒng)上線，狀況頻出，客戶火燒眉毛，項(xiàng)目組卻仍然在路上，這樣的后果是很嚴(yán)重的。
貼報(bào)銷單看上去一件重要緊急的事情，實(shí)際上它既不重要也不緊急，因?yàn)榻裉觳粓?bào)銷，以后還是可以報(bào)銷，可是因此耽誤的寶貴時(shí)間，卻無法再要回來。如果項(xiàng)目經(jīng)理更加理智一些，分清楚什么才是真正緊急重要的事，也就不會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況了。
當(dāng)前標(biāo)題：從程序員到項(xiàng)目經(jīng)理：如何管理自己的時(shí)間（上）
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