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在企業(yè)管理中，KPI（關鍵績效指標）是很重要的，因為KPI指標可以幫助企業(yè)了解實際情況并進行科學決策。而建立KPI指標數(shù)據(jù)庫，則是實現(xiàn)KPI管理體系的重要一步，從而更好地達到管理目標。但是，KPI指標數(shù)據(jù)庫的建設還是一個相對復雜的過程。下面，就從以下幾個方面，探討如何高效完成KPI指標數(shù)據(jù)庫的建設。
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一、明確目標
目標明確是進行任何計劃前必要的步驟。在KPI指標數(shù)據(jù)庫的建設中，這一點也是不可忽視的。在確定需要建立KPI指標數(shù)據(jù)庫時，首先需要明確的是建立數(shù)據(jù)庫的目的：到底是為了全面了解企業(yè)過去的業(yè)績表現(xiàn)，還是為了更好地探討未來的業(yè)務發(fā)展方向？還是為了進行一些對業(yè)務產生重大影響的調整和改進？
二、合理規(guī)劃數(shù)據(jù)來源
需要規(guī)劃哪些指標需要納入數(shù)據(jù)庫中。不同的企業(yè)，對于不同類型的指標，數(shù)據(jù)來源也會有所不同。例如，某些指標是從內部系統(tǒng)中自動生成的，而某些指標需要從外部獲取。因此，在規(guī)劃數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)來源時，需要從數(shù)據(jù)準確性、即時性、數(shù)據(jù)格式等多方面考慮。
三、明確指標分類
KPI指標多種多樣，按照不同的角度和含義可分為多種指標類型。在數(shù)據(jù)庫建設過程中，需要將這些指標進行分類，明確其類型及作用。分類可以采用多種方式，例如維度分類、功能分類等。明確分類可以減輕數(shù)據(jù)統(tǒng)計的負擔，提高數(shù)據(jù)的質量和準確性。
四、建設合適的數(shù)據(jù)模型
在KPI指標數(shù)據(jù)庫建設中，選擇合適的數(shù)據(jù)模型很重要。不同業(yè)務模式、不同行業(yè)特點、不同指標類型，數(shù)據(jù)模型也不盡相同。比如，在生產企業(yè)，應該考慮使用稠密矩陣模型，以處理大批量數(shù)據(jù)；而在某些金融公司，借助日歷表來處理交易金額是比較適合的。
此外，在設計數(shù)據(jù)模型時，還應該充分考慮數(shù)據(jù)的安全性及用戶的權限管理。某些敏感數(shù)據(jù)，因為涉及商業(yè)機密，有必要特別處理，禁止未經授權的人員進行查詢。
五、數(shù)據(jù)采集和處理
在KPI指標數(shù)據(jù)庫建設中，數(shù)據(jù)采集和處理也是一項非常重要的工作。與建設合適的數(shù)據(jù)模型一樣，在數(shù)據(jù)采集和處理時，需要充分考慮數(shù)據(jù)的即時性和準確性。合理利用數(shù)據(jù)的技術工具、建立系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管控機制，研究數(shù)據(jù)的處理方法和處理流程，不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)處理的效率，也是KPI指標數(shù)據(jù)庫建設中的關鍵因素。
六、數(shù)據(jù)展示
KPI指標數(shù)據(jù)庫建設完成后，如何將數(shù)據(jù)豐富有序地展示出來，也是很重要的。一般采用數(shù)據(jù)可視化工具展示，這種方式使整個數(shù)據(jù)呈現(xiàn)直觀，這樣管理人員可以更容易地了解數(shù)據(jù)，并作出正確的決策。常用的數(shù)據(jù)可視化工具包括數(shù)據(jù)儀表板、圖表、報告等。
KPI指標數(shù)據(jù)庫建設，需要在數(shù)據(jù)來源、指標分類、數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)采集和處理、數(shù)據(jù)整合和展示方面做出全面而系統(tǒng)的考慮，只有如此，才能高效地完成KPI指標數(shù)據(jù)庫的建設，并真正發(fā)揮其應有的作用。
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數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，主要是考核各種數(shù)據(jù)輸出報表的數(shù)量、報表輸出的準確率、報表匯總輸出的時間；因為數(shù)據(jù)統(tǒng)計是各種數(shù)據(jù)需求的支持方和完成方，所以要注重產出的效率和數(shù)量。數(shù)據(jù)分析方面，主要結合兩個方面，一個是數(shù)據(jù)報告姿橋高產出的數(shù)量，另外是數(shù)據(jù)分析決策的收益（消明例如數(shù)據(jù)分析跟進一個產品，產跡尺品一年間收入增加了200%；或者根據(jù)數(shù)據(jù)分析作出的產品改進，導致ARPU增加了30%）。
績效管理原則之笑畢一：實事求是，一切以事實來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。 KPI就是企業(yè)衡量的工具！ KPI的概念 KPI（Key Performance Indicator）：關鍵績效指標 KPI是各級管理者有效實施管理的工具管理控制平臺 KPI體系首先是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理指標體系，同時也是衡量公司及各責任中心、各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。 KPI的作用 70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理個人績效目標自下而御升扮上實現(xiàn)自上而下分解職位KPI KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標與員工個人的日常工作聯(lián)系起來公司戰(zhàn)略目標責任中心目標部門目標公司KRA/KPI 責任中心KPI 部門KPI 員工目標職位KPI KPI與目標的關系 KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述： 2023年平均新產品上市時間縮短到5個月 2023年產品開發(fā)計劃完成率達到85％設計引起的ECR平均下降50％其中： 指標：新產品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數(shù)量 程度：5個月、85％、50％ 時間：2023年 KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實績效管理高效沒有形成合力戰(zhàn)略目標目 錄 KPI的概念 KPI設計的工具 -平衡計分卡 KPI的設計平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業(yè)評價中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準確評價只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素 偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能平衡記分卡 概述與定義平衡計分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分卡方法是通鎮(zhèn)灶過分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的方法。
關鍵業(yè)績指標的操作流程
確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下： （一）確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以配鍵裂解釋被評估者80%以上的工作目亮纖標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。培閉在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
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