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所謂時間飛逝、日月如梭，暮然回首，猛然發(fā)現(xiàn)自己出道伊始也將近十年了?；仡櫞饲白约涸?jīng)擔(dān)任過的角色，不可謂不繁雜。曾經(jīng)做過翻譯員、測試、 開發(fā)、測試主管、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，甚至還做過銷售，徒步的大街小巷的去拜訪潛在客戶。此間我覺得最讓自己慨嘆的是當(dāng)年做產(chǎn)品經(jīng)理的時候的一些得失。所 以這里就打算寫下來，與同行們共勉。
站在用戶的角度思考問題，與客戶深入溝通，找到榆次網(wǎng)站設(shè)計與榆次網(wǎng)站推廣的解決方案，憑借多年的經(jīng)驗(yàn)，讓設(shè)計與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合，創(chuàng)造個性化、用戶體驗(yàn)好的作品，建站類型包括：網(wǎng)站設(shè)計、成都網(wǎng)站制作、企業(yè)官網(wǎng)、英文網(wǎng)站、手機(jī)端網(wǎng)站、網(wǎng)站推廣、國際域名空間、虛擬空間、企業(yè)郵箱。業(yè)務(wù)覆蓋榆次地區(qū)。
其實(shí)之前所做的“產(chǎn)品經(jīng)理”這個角色，我認(rèn)為是應(yīng)該打個引號的。因?yàn)檎嬲ヅ苁袌?、去全世界到處飛、去挖掘需求的是德國那邊的一個同事，只是開發(fā)團(tuán)隊在珠海這邊，而我剛好英語溝通能力還算可以，所以就把我安排到這個所謂的“產(chǎn)品經(jīng)理”的角色上來了。
所以，如果把客戶這個概念給抽象封裝一下的話，我們也可以說德國那個同事其實(shí)就是我們這個產(chǎn)品的客戶了。所以說，其實(shí)產(chǎn)品經(jīng)理這個概念是比較泛 的。你可以是一個產(chǎn)品型的產(chǎn)品經(jīng)理，一個產(chǎn)品的創(chuàng)意的誕生到最終實(shí)現(xiàn)推向市場交到客戶的手上，整個過程你都必須把控；你也可以是一個市場型的產(chǎn)品經(jīng)理，針 對已經(jīng)在賣的產(chǎn)品，發(fā)掘市場的需求，然后交給開發(fā)團(tuán)隊來不斷的迭代等等。
技術(shù)債務(wù)
這可能跟當(dāng)時我做的這個“產(chǎn)品經(jīng)理”的特殊性有關(guān)系吧，我當(dāng)時花的絕大部分時間都是在我們的產(chǎn)品 backlog 和每個 sprint 的 backlog 上面，不斷的跟德國那邊進(jìn)行需求的討論，不停的和團(tuán)隊進(jìn)行需求的細(xì)化，再緊張的去將功能進(jìn)行優(yōu)先級排序并和各路人馬進(jìn)行討論，然后投放到相應(yīng)的 sprint backlog 上面去...
在一開始的一兩個 sprint 里面其實(shí)整體狀況也都還好，燃盡圖也不算太難看。但是做到后來那條曲線就開始翹得越來越高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了理想曲線了。最終不得不由原來計劃的 7 個 sprint 調(diào)整成 10 個 sprint。
后來對這個問題有進(jìn)行仔細(xì)的反思，究其原因，我覺得有好幾個，但是其中最重要的應(yīng)該就是沒有及時的去對”技術(shù)債務(wù)“進(jìn)行清理。
其實(shí)這個道理看上去很簡單，基本上跑過敏捷開發(fā)的人都知道技術(shù)債務(wù)給項目所帶來的傷害。但是在真正項目開始的時候，我們往往又會因?yàn)橼s時間而匆 忙將新的功能進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，而忽略了代碼的可擴(kuò)展性和魯棒性等，最終這些“技術(shù)債務(wù)”越累越高，越到后面越發(fā)覺尾大難掉，修改一個地方可能都會牽一發(fā)而動全 身。
這里看上去只是跟程序員有關(guān)系，事實(shí)上并非如此，這個更多是跟產(chǎn)品經(jīng)理的理念有關(guān)系。像我之前，一心只想團(tuán)隊快速的把產(chǎn)品 backlog 里面的功能快速完成，而沒有花足夠的心思去思考產(chǎn)品表層下面的東西，沒有去認(rèn)真去抓實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量的問題。如果是將一個產(chǎn)品描述成一個建筑的話，那我覺得功能 就是客戶所看到的地面以上的這一部分，而質(zhì)量就是隱藏在地底下的這個地基這一部分。也許你現(xiàn)在看到的這棟房子外觀宏偉功能齊全連廁所都實(shí)現(xiàn)了自動化，但是 一旦碰到大點(diǎn)的風(fēng)吹雨打，或者說想要加建一兩層的話，可能整棟樓立刻就坍塌了。
所謂欲速則不達(dá)，一個產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)該只是把眼光盯著那份功能列表，還應(yīng)該多花點(diǎn)時間在解決“技術(shù)債務(wù)”這些事情上面來。
用戶體驗(yàn)
我相信沒有哪個產(chǎn)品經(jīng)理會忽視用戶體驗(yàn)的重要性。用戶買你的產(chǎn)品/軟件的時候，其實(shí)他們真正買的是解決他們的痛點(diǎn)的方案。如果用了你的產(chǎn)品之后，原來的痛點(diǎn)解決了，但糟糕的使用體驗(yàn)卻成為他們的新痛點(diǎn)，那用戶的逃離也為時不遠(yuǎn)了。
根據(jù)本人之前做產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)以及后來在一家創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)我們在用戶體驗(yàn)方面很容易犯的錯誤主要有以下幾個：
錯把自己當(dāng)用戶：這特別容易發(fā)生在一個初創(chuàng)企業(yè)里面，因?yàn)槠髽I(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)不足，以及產(chǎn)品經(jīng)理的過于自負(fù)，同 時也由于創(chuàng)業(yè)早期并沒有把目標(biāo)客戶過早的關(guān)聯(lián)到項目中來（其實(shí)在 Scrum 里面是很強(qiáng)調(diào)用戶的參與的)），所以一個 sprint 下來開始 demo 的時候，往往 demo 的對象就是項目的同一幫人。而產(chǎn)品經(jīng)理在考慮下一 sprint 的用戶體驗(yàn)的時候，又往往覺得自己能夠像周鴻祎一樣能瞬間變小白。所以周而復(fù)始，幾個 sprint 下來，產(chǎn)品拿出去一試水，發(fā)現(xiàn)就是石沉大海，結(jié)果就是再也沒有結(jié)果了。
這個錯誤在敏捷團(tuán)隊里面也可以叫做是“小瀑布”錯誤，這就是沒有讓用戶過早參與進(jìn)來的后果?？瓷先ナ窃谂?Scrum，事實(shí)上確是將原來的瀑布模式分解成幾個小瀑布，然后套用了 Scrum 的概念，有名而無實(shí)。
忽視了***使用體驗(yàn)：其實(shí)用戶是很沒有耐性的，特別是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品用戶。你的產(chǎn)品可能功能很強(qiáng)大，UI 呈現(xiàn)也很惟妙惟肖，但用戶卻要花大時間，甚至要閱讀你幾十頁的用戶使用手冊才能搞清楚怎么使用你的產(chǎn)品來解決他們的痛點(diǎn)，最終發(fā)現(xiàn)解決他們痛點(diǎn)的那個功能 竟然埋藏在三級菜單甚至以下，那你還預(yù)期他們會愛上你的產(chǎn)品嗎？
要解決這些問題的方法我認(rèn)為也很簡單：
讓用戶盡早參與進(jìn)來：比如我們當(dāng)時在創(chuàng)業(yè)公司的做法是，因?yàn)槲覀儺?dāng)時做的是一個適合個人和小企業(yè)的私有云產(chǎn) 品，所以我們就到附近大學(xué)里面找了些學(xué)生過來進(jìn)行試玩以及給他們做 demo，然后收集反饋。在他們試玩的過程中要有專人進(jìn)行跟蹤記錄，且紀(jì)錄人不能給對方任何提示。當(dāng)然，***別忘記了給學(xué)生們一些報酬，我們當(dāng)時是送學(xué)生 們 100 塊左右的話費(fèi)充值卡。
競品研究：除非你在做的這個產(chǎn)品是非常有突破性的，業(yè)界還沒有同類產(chǎn)品出現(xiàn)，不然你肯定可以在海內(nèi)外找到一 些部分功能相近的產(chǎn)品出來的。這里也許你會說抄襲可恥之類的話語，我們聽下傳奇人物史玉柱是怎么說的：“抄襲不但要厚臉皮，還要發(fā)展和優(yōu)化。如果你抄后， 還超越了對方，別人就不會說你抄了?！?所以作為產(chǎn)品經(jīng)理，你經(jīng)常要做的事情還要是不斷的去研究別人的產(chǎn)品，而不是只盯著產(chǎn)品 backlog 這一畝三分地，而這里說的還不僅僅只是用戶體驗(yàn)上面，還包括其他功能點(diǎn)的調(diào)整，因?yàn)楝F(xiàn)在信息瞬間萬變。關(guān)于這一點(diǎn)，下面還會有所闡述。
支持銷售團(tuán)隊
這里還要由我們當(dāng)時做的另外一個面向二手房的房源管理系統(tǒng)說起。當(dāng)前二手房中介用的比較多的房 xxx 等商用房源管理軟件，會把他們的房源數(shù)據(jù)上傳到軟件供應(yīng)商自己的數(shù)據(jù)中心上面去。而房源信息其實(shí)一個中介的命脈，所以他們更希望是這個數(shù)據(jù)中心放在自己公 司里面。所以我們當(dāng)時做的就是提供一個數(shù)據(jù)中心服務(wù)器，以及相應(yīng)的一套房源管理軟件，管理軟件支持 PC 端和移動端。
MVP 出來后，開始去跑各種二手房中介進(jìn)行 demo 以收集進(jìn)一步信息。問題來了，正如上面所說的，用戶是沒有耐心的，無論你說的天花亂墜，還是眼見為實(shí)。但是將整個服務(wù)器架起來還是需要不少時間的，別人還 需要特意給你騰出空間和提供網(wǎng)絡(luò)接入等，且更尷尬的是，因?yàn)檫@還是很初期的產(chǎn)品，在你公司里面跑的時候一般很正常，跑到人家環(huán)境里面一跑的時候，不是這出 問題就是那出問題。最終很多客戶都是以有事忙為由，中斷了該次演示。
其實(shí)這里完全沒有必要在初次 demo 的時候就把整個環(huán)境給架構(gòu)起來，完全可以在數(shù)據(jù)控制層下面嫁接一個服務(wù)器模擬器，這樣你的數(shù)據(jù)就不用非要通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心進(jìn)行交互了。這樣做了之后，銷 售人員去 demo 的時候只需要給對方看下服務(wù)器的外觀，就可以在不接入服務(wù)器的情況下直接在電腦上把軟件裝上進(jìn)行演示了。過程只需要向?qū)Ψ奖砻髡鎸?shí)情況下數(shù)據(jù)是通過網(wǎng)絡(luò)存 儲在數(shù)據(jù)中心的，只是現(xiàn)在為了方便 demo 而臨時存在本地而已。
所以這里產(chǎn)品經(jīng)理要考慮的不僅僅是真實(shí)的產(chǎn)品出來的情況，還需要考慮如何方便銷售團(tuán)隊在外進(jìn)行演示，特別是在產(chǎn)品早期獲取用戶反饋的時候。不然你沒有足夠的用戶反饋支撐的話，最終還是走回了閉門造車的老路。
別默認(rèn)架構(gòu)師或者項目經(jīng)理會幫你考慮好銷售團(tuán)隊遇到的這些困難，這個產(chǎn)品是你的（其實(shí)在 Scrum 里面，產(chǎn)品經(jīng)理的名字叫做 Product Owner，也就是產(chǎn)品擁有者），項目經(jīng)理和架構(gòu)師等團(tuán)隊成員只是負(fù)責(zé)將你交給他們的產(chǎn)品 backlog 在預(yù)期時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)出來而已。
競品分析
上面在談用戶體驗(yàn)的時候有談到過這一點(diǎn)，一個產(chǎn)品經(jīng)理要時刻注意著市場的動態(tài)，留意著競爭產(chǎn)品的動向。比如我們一開始做的云產(chǎn)品就犯了這樣的錯 誤，一開始市場上難覓競爭者，戰(zhàn)線開始拉得太長，功能不斷疊加，產(chǎn)品遲遲沒有推出市場。某一天忽然跳出了個新聞，“百度云 1T ***容量，率先進(jìn)入云空間T時代”，我們的心幾本上就已經(jīng)涼了半截了。
當(dāng)然，事實(shí)上我們當(dāng)時的產(chǎn)品遲遲沒有推出市場的原因錯綜復(fù)雜，但是，毫無疑問，對市場動態(tài)和競品的分析力度和把握的不夠是其中一個不可忽視的原因。
所以作為產(chǎn)品經(jīng)理，要時刻的眼觀八路耳聽四方，也許競品新版本的一個新功能的出現(xiàn)，你就需要立刻有針對性的調(diào)整自己的產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)策略。
要知道，一個產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)只是知道不停的往產(chǎn)品 backlog 中增加新的功能，更重要的是你要知道不停的為公司增加新的增值。
除了上面說的這幾點(diǎn)，其實(shí)我覺得以前做產(chǎn)品經(jīng)理的時候還有很多地方值得優(yōu)化的，比如功能點(diǎn)優(yōu)先級排序的把握，功能點(diǎn)優(yōu)化，產(chǎn)品可擴(kuò)展性的掌控， 團(tuán)隊的互動，與項目經(jīng)理的合作等等，但是限于篇幅和時間，暫時就先說這么多吧，也許今后會另外開篇繼續(xù)進(jìn)行闡述。當(dāng)然，也希望各位看官能在評論中說出你們 的觀點(diǎn)。
網(wǎng)頁名稱：作為產(chǎn)品經(jīng)理，不應(yīng)只知道往產(chǎn)品backlog增加新功能
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