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接著《??你的團(tuán)隊(duì)是王者還是青銅（上）??》繼續(xù)聊。
問題4：誰(shuí)動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的時(shí)間？如果重來一個(gè)迭代，你有7*40個(gè)小時(shí)的投資，你要如何決策團(tuán)隊(duì)的工作安排？
“小溪，一會(huì)約開卡；小溪，我這有個(gè)問題；小溪，一會(huì)約驗(yàn)收......”
“龍哥，第三方集成那邊臨時(shí)有個(gè)會(huì)議，需要來溝通一下；龍哥，客戶那里有個(gè)代碼規(guī)范變化了，你來看一眼；龍哥，API設(shè)計(jì)的不對(duì)；龍哥，日志找不到了......”
“阿泰，七哥，早上新開的卡都先別做了，有另外一個(gè)feature進(jìn)來”
“小波（剛加入團(tuán)隊(duì)2周），需要你去另一個(gè)團(tuán)隊(duì)”
“剛打開微信準(zhǔn)備回復(fù)一個(gè)消息，看到之前同事的消息又順手處理一下，一封郵件從屏幕上彈了出來，又順手點(diǎn)開”
。。。。。。
“公司特別熱衷于保護(hù)，保護(hù)了那么多的東西，卻總是沒能護(hù)住最脆弱也最稀有的東西：?jiǎn)T工的時(shí)間和注意力...，這是我們最稀缺的資源” 。而在Thoughtworks，每位項(xiàng)目人員的工作時(shí)間也是對(duì)客戶的承諾，是我們作為團(tuán)隊(duì)最重要的資產(chǎn)。
那么，作為團(tuán)隊(duì)的Leader你是否計(jì)算過團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間投資成本，你是否可以保護(hù)好每位項(xiàng)目人員工作時(shí)間的合理投資？
我觀察到主要有以下幾個(gè)反模式：
1. 團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常被未計(jì)劃的事務(wù)打擾
大多數(shù)程序員在寫代碼時(shí)都有一個(gè)體驗(yàn)，那就是一旦打開IDE，開始寫代碼后，就可以很快進(jìn)入心流的狀態(tài)，思路全是代碼、測(cè)試，編寫邏輯，方法名入?yún)⒊鰠⒌鹊龋?/p>
這個(gè)時(shí)候的大腦會(huì)很興奮，一直在忙碌地計(jì)算著，好不容易代碼看懂，也弄清邏輯了，馬上測(cè)試就要通過了。突然有同事找你問個(gè)問題，或者PM來問你進(jìn)度，或者說臨時(shí)有個(gè)外部會(huì)議，臨時(shí)任務(wù)等等。
等你再回來的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)“完了芭比Q了”。咦，我剛才做到哪里了，腦子出現(xiàn)短暫的空白。而要想再回到原來寫代碼的地方，就需要一段時(shí)間來調(diào)取之前的記憶。如果經(jīng)常被打斷，效率和工作體驗(yàn)都會(huì)大打折扣。
漫畫《當(dāng)一個(gè)程序員一天被打擾 10 次，后果很驚人》里面就有這樣的分享：
- 一個(gè)程序員被打攪后，他需要10-15分鐘的時(shí)間才能重新恢復(fù)到之前的編程狀態(tài)。
- 當(dāng)修改一個(gè)程序函數(shù)時(shí)被打攪，只有十分之一的程序員能在一分鐘內(nèi)回到之前的思路。
其實(shí)，這背后的邏輯就在于任務(wù)切換是需要成本的。小到寫代碼，大到團(tuán)隊(duì)。頻繁的切換工作上下文，就會(huì)消耗大量的時(shí)間在切換上而非專注地完成任務(wù)。
而最討厭的是，這些切換成本并不容易顯性地被表達(dá)，到站會(huì)的時(shí)候，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，好像也沒有什么阻礙，但進(jìn)度并沒有按預(yù)期進(jìn)行。
如果團(tuán)隊(duì)頻繁出現(xiàn)這樣的狀況，這樣的“暗時(shí)間”越多，整體的效率就會(huì)越差，團(tuán)隊(duì)成員的體驗(yàn)和工作狀態(tài)也會(huì)受到影響。
如果你想要一個(gè)低效的團(tuán)隊(duì)，那么隨時(shí)打擾、調(diào)整計(jì)劃，無目的的任務(wù)安排，你一定會(huì)成功。而作為投資人的你，無疑是失敗的。
2. 團(tuán)隊(duì)一天的時(shí)間經(jīng)常被切割的很小
切分60分鐘有很多方法：
- 1*60
- 2*30
- 4*15
- 25+10+5+5+5
《重來3》用一個(gè)數(shù)學(xué)題形象地展示了時(shí)間的切分策略給效率帶來的影響。上面的算式結(jié)構(gòu)都是60，可是效果卻完全不同，質(zhì)量也完全不同。
如果個(gè)人一天的時(shí)間被切分成這樣，很多都是零碎時(shí)間也很難說可以做出有效的思考和有質(zhì)量的工作，而如果你的團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人的時(shí)間也是這樣的：
- 9:15 站會(huì)，
- 10點(diǎn)IPM
- 11點(diǎn)測(cè)試策略討論
- 3點(diǎn)Retro
- 5點(diǎn)Code Review
這樣被切分的零碎時(shí)間片段，如何能有高效的產(chǎn)出。
3. 多任務(wù)處理，團(tuán)隊(duì)認(rèn)知負(fù)荷過載
雖然多任務(wù)處理是職場(chǎng)人士需要掌握的一種能力，但在一個(gè)迭代內(nèi)，多種任務(wù)并行處理無疑是增加團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知負(fù)擔(dān)，想象一下如果超過6個(gè)特性在一個(gè)迭代內(nèi)出現(xiàn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的消耗是什么？忙亂的假象，以及不必要的團(tuán)隊(duì)認(rèn)知負(fù)荷。
對(duì)于一個(gè)5-7人的Scrum團(tuán)隊(duì)來講，這個(gè)迭代基本就是包干到戶。因?yàn)?，一旦一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體認(rèn)知負(fù)荷過載，團(tuán)隊(duì)就無法像一個(gè)單元一樣運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)人都在試圖努力完成個(gè)體任務(wù)，卻無法關(guān)心是否能給團(tuán)隊(duì)帶來最大的收益。
通常在一個(gè)迭代里有超過3個(gè)復(fù)雜領(lǐng)域的特性開發(fā)，就需要重新復(fù)盤你的迭代計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)邊界的設(shè)計(jì)。
4. 前后端聯(lián)調(diào)的集體內(nèi)耗
我們都知道，沒做完的事情也會(huì)在大腦中留下一個(gè)隱藏的進(jìn)程，時(shí)不時(shí)蹦出來，打斷你正在做的事情。
在”前后端分離“的交付團(tuán)隊(duì)中，最常見的是前端開發(fā)完成等待后端的例子。前端已經(jīng)工作在下一張故事卡，但這時(shí)候未完成的卡就會(huì)像后臺(tái)的進(jìn)程一樣在工作，站會(huì)的時(shí)候還會(huì)被重新激活。
這件未完工件（WIP，Work in Progress）不僅引起QA的關(guān)注，PM、BA其它角色都在關(guān)注它的狀態(tài)。什么時(shí)候可以聯(lián)調(diào)，什么時(shí)候可以被驗(yàn)收？這帶來的是一種無意識(shí)的集體內(nèi)耗。
WIP越多，被動(dòng)的等待越多，這種無意識(shí)的內(nèi)耗就越多。
5. 救火模式在工作，總在做緊急的事情
總是點(diǎn)火再救火的事后補(bǔ)償模式。比如團(tuán)隊(duì)突然發(fā)現(xiàn)方案的漏洞，很多已知問題（比如技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）但沒有去思考如何解決，結(jié)果被問題趕著跑，進(jìn)入了負(fù)向循環(huán)的圈里。
怎么辦
敏捷團(tuán)隊(duì)諺語(yǔ)：不能搞定事情保護(hù)團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)掃清障礙的Scrum Master不是好PM。
團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和注意力就像客戶和團(tuán)隊(duì)的投資一樣，有成本有收益，需要有合理的投資策略才能取得成功。如果團(tuán)隊(duì)無法在迭代的窗口內(nèi)專注工作，又如何能要求他們給出高質(zhì)量的工作。
那，怎么辦呢？
作為手握這么多資產(chǎn)的你，需要向團(tuán)隊(duì)和客戶交出合理的答卷。幸運(yùn)的是，不論《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》，還是《卓有成效的個(gè)人管理者》等個(gè)人效能的書，都已經(jīng)給出了很多提高效能和時(shí)間管理策略。而這些放到團(tuán)隊(duì)這個(gè)有機(jī)的生命體上同樣適用。
這里分享幾個(gè)tips：
(1) 主動(dòng)規(guī)劃，建立內(nèi)外規(guī)律的溝通計(jì)劃，約定時(shí)間窗口，有效保證團(tuán)隊(duì)的大塊工作時(shí)間和工作習(xí)慣
一個(gè)應(yīng)對(duì)碎片化工作最好的習(xí)慣，就是主動(dòng)規(guī)劃工作任務(wù)和時(shí)間。對(duì)于團(tuán)隊(duì)也是一樣，需要主動(dòng)的規(guī)劃，建立有序的內(nèi)外溝通計(jì)劃，避免被別人的安排打亂了你的計(jì)劃，這樣提升了團(tuán)隊(duì)的抗干擾能力和效率的同時(shí)，也提升了更大范圍組織的協(xié)同效率。如下圖示例：
- 從站會(huì)開始安排團(tuán)隊(duì)的一天
- Code Review盡量安排在一天的結(jié)束前
- 為BA/QA/Dev角色協(xié)作的任務(wù)建立規(guī)律的時(shí)間段，如用戶故事的開卡驗(yàn)收盡量放在下午的開始
- 為必要的外部干系人的溝通預(yù)留時(shí)間（比如PO的相關(guān)計(jì)劃會(huì)議和Showcase驗(yàn)收會(huì)議)
- 和第三方集成或溝通會(huì)議要么是上午要么是開始的時(shí)候
- 為迭代的幾大集體會(huì)議預(yù)留時(shí)間段，且保持規(guī)律的節(jié)奏。如果一周一個(gè)迭代，那么周二可以開始新的迭代，下午進(jìn)行IPM/技術(shù)方案共識(shí)的時(shí)間，周一下午是本迭代的retro時(shí)間。
- 為團(tuán)隊(duì)的集體學(xué)習(xí)留足時(shí)間
- 為團(tuán)隊(duì)迭代關(guān)鍵任務(wù)（比如最后的沖刺發(fā)布）預(yù)留時(shí)間
約定這些時(shí)間的時(shí)候都應(yīng)遵循以下原則：
- 盡量給所有角色規(guī)劃可以專注工作的大塊時(shí)間
- 盡量放在一個(gè)周期的開始和結(jié)束
- 盡量保持不變的規(guī)律和節(jié)奏對(duì)外建立簡(jiǎn)單的溝通規(guī)律
- 與團(tuán)隊(duì)約定，并讓所有相關(guān)人看到并遵循
對(duì)于一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)來講，變是唯一不變的東西，上述這樣的規(guī)劃也并不是一成不變的，這樣的建議更多的是可以保證團(tuán)隊(duì)中明確的協(xié)作任務(wù)可以被有序地執(zhí)行，以保障大部分的時(shí)間和注意力可以是高效的。
善于規(guī)劃的人勝，善于規(guī)劃的團(tuán)隊(duì)也定能保持專注和高效。
(2) 管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知負(fù)荷，約束團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知邊界與職責(zé)，創(chuàng)造心流體驗(yàn)
認(rèn)知負(fù)荷在早期的項(xiàng)目管理中很少被提及，但是隨著知識(shí)工作者的出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知負(fù)荷成為越來越多決策的重要要素之一。對(duì)于一個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)的建議是：
- 盡量維持且有意識(shí)去維持較小的規(guī)模（5-8人）
- 同一迭代不要超過3個(gè)復(fù)雜領(lǐng)域的特性開發(fā)
- 人員盡量變動(dòng)不要超過20%
- 保持穩(wěn)定的交付節(jié)奏，即使偶爾加班也不要連軸。因?yàn)橥ǔ＿B軸的工作量和壓力容易影響交付，以及長(zhǎng)期的結(jié)果。
(3) 培養(yǎng)和賦能團(tuán)隊(duì)要事第一的習(xí)慣，與團(tuán)隊(duì)共識(shí)哪些事情是團(tuán)隊(duì)第一優(yōu)先級(jí)的事情，哪些是不重要的、無價(jià)值的可以不做，哪些能工具化或者委托團(tuán)隊(duì)外的他人代辦
需要將團(tuán)隊(duì)的迭代任務(wù)，高優(yōu)先級(jí)的任務(wù)，識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)按照緊急重要的時(shí)間四象限進(jìn)行排列，并可視化，建立處理流程，確保團(tuán)隊(duì)將時(shí)間和注意力放在第一優(yōu)先級(jí)的任務(wù)上。
(4) 制定定期的風(fēng)險(xiǎn)Review會(huì)議，提前處理或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，防止風(fēng)險(xiǎn)變成突然的Surprise
(5) 屏蔽不需要的變化，讓不得不發(fā)生的變化有序地發(fā)生
很多時(shí)候的變化是不可避免的，也很多時(shí)候有些無序的干擾。團(tuán)隊(duì)Leader一個(gè)很重要的工作就是扮演好團(tuán)隊(duì)的干擾過濾器，對(duì)于無序的干擾和任務(wù)安排，需要有明確果斷的處理措施，避免再次發(fā)生。尤其在迭代沖刺的時(shí)候，不要讓外界的溝通隨意侵入我們的團(tuán)隊(duì)，讓我們的Dev變成客服和PO小秘書，讓我們的交付節(jié)奏受阻。尤其是一些小的變化就有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)指數(shù)級(jí)的影響和成本喪失。
總結(jié)
坦誠(chéng)講，讓開發(fā)保持聚焦避免被打擾是PM贏得項(xiàng)目人員尊重的重要Credit之一。
作為團(tuán)隊(duì)Leader的你，需要保護(hù)好團(tuán)隊(duì)最重要的東西：時(shí)間和注意力，有策略的管理人員變動(dòng)、任務(wù)變動(dòng)、工作打擾、多種任務(wù)并行開發(fā)、前后端聯(lián)調(diào)、等待浪費(fèi)、上下文切換這些暗時(shí)間的消耗；主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)構(gòu)建內(nèi)外的溝通計(jì)劃和要?jiǎng)?wù)優(yōu)先的行為習(xí)慣，保持良好的認(rèn)知邊界，做好干擾屏蔽器避免無謂的打擾，而這些看似細(xì)微的選擇和習(xí)慣就會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來不一樣的投資回報(bào)。
善于進(jìn)行規(guī)劃的人，可以無形中比別人多出許多時(shí)間。團(tuán)隊(duì)管理也是一樣，可以讓團(tuán)隊(duì)成員間減少過多“暗時(shí)間”的消耗。這不僅是對(duì)團(tuán)隊(duì)的交代，也是為客戶提供服務(wù)的專業(yè)行為和態(tài)度。
那么，如果重來一個(gè)迭代，你的團(tuán)隊(duì)有7個(gè)人，一個(gè)迭代兩個(gè)周，總共2407的工作時(shí)間，你又會(huì)如何制定投資規(guī)劃呢？
問題5：團(tuán)隊(duì)的關(guān)系有多遠(yuǎn)，信任的電量還剩多少？如果用1-10分的尺子來衡量，你們團(tuán)隊(duì)是幾分？
（圖片來源：https://unsplash.com/photos/CDoKLQeUHyk）
人腦有兩個(gè)神經(jīng)特質(zhì)可以讓我們與其它人群建立信任并協(xié)作。這種信任關(guān)系可以影響人的腦活動(dòng)和能量狀態(tài)，激發(fā)渴望，可以對(duì)人的行為起到非常強(qiáng)的杠桿作用。
信任是將一群人從團(tuán)伙變成團(tuán)隊(duì)的前提，是團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作不可或缺的基礎(chǔ)。不管是《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五種障礙》還是《管理3.0 培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》、《敏捷革命》這些經(jīng)典書籍里都提到了信任關(guān)系對(duì)于構(gòu)建敏捷團(tuán)隊(duì)的重要性。
我想分享另外一本書《The Agile Culture: Leading through Trust and Ownership 》中的信任-責(zé)任模型，談?wù)勎覍?duì)敏捷團(tuán)隊(duì)的信任和 Ownership 的理解，以及作為新Leader如何把脈和構(gòu)建這樣的關(guān)系。
1. 認(rèn)識(shí)TRUST-OWNERSHIP MODEL
敏捷文化的核心或者源泉是對(duì)團(tuán)隊(duì)的“信任和Ownership”，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人知道項(xiàng)目想要取得的結(jié)果，并對(duì)結(jié)果肩負(fù)責(zé)任，它們是團(tuán)隊(duì)活力和創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是高績(jī)效的基礎(chǔ)。
只有信任不放權(quán)并不能促成這樣的變化，必須依靠信任和Ownership的珠聯(lián)璧合才可以釋放團(tuán)隊(duì)的潛力，做出改變邁向高效。團(tuán)隊(duì)從左下象限向右上象限走得越高，越容易獲得更大的成就和價(jià)值。
圖中的縱軸，指Leader以及公司流程表現(xiàn)出來對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任程度。
信任越低對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制越高，流程、跟蹤、治理、控制、審查、報(bào)告、匯報(bào)、申請(qǐng)?jiān)S可、繁雜的審批流程這些微管理手段會(huì)越來越多；信任越高對(duì)團(tuán)隊(duì)的賦能就越高，只存在輕量且必要的流程協(xié)助團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。團(tuán)隊(duì)懂得項(xiàng)目的重要性，致力于為客戶交付價(jià)值，信守承諾，優(yōu)化現(xiàn)有過程，持續(xù)改進(jìn)取得成績(jī)。
橫軸，指團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目和公司所做出的的承諾以及表現(xiàn)出來的 Ownership 。
Ownership 越高，團(tuán)隊(duì)的承諾也越高，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)盡全力完成團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)；反之，Ownership越低，則承諾越低，績(jī)效就越差：
- “我只完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)”
- “我是老板我知道該做什么”
- “嚴(yán)格規(guī)定團(tuán)隊(duì)做什么如何做”
- “替團(tuán)隊(duì)做重大決定”
- “對(duì)問題保持沉默”
- “出了問題就抱怨其他人”
- “成不了交付不了與我何干”
這也是命令和控制象限中團(tuán)隊(duì)的常見行為特征，可能因?yàn)檫^往的失敗或者所處公司發(fā)展的不同階段以及文化的影響，最終營(yíng)造了一個(gè)互相抱怨的環(huán)境，而非共同努力，共同面對(duì)，一起克服困難。這樣團(tuán)隊(duì)的士氣也會(huì)受影響，項(xiàng)目延遲交付，效率低下是常見問題。
看到這里，你可以先試問一下自己是否有如下的行為：
- 沒有問過團(tuán)隊(duì)某件事情可否能做到之前，就要求承諾一個(gè)某日之前的Deadline
- 沒有和團(tuán)隊(duì)討論或考慮其它可行的辦法之前，就要求團(tuán)隊(duì)承諾”按我說的做“
這些看起來簡(jiǎn)單的行為，團(tuán)隊(duì)會(huì)馬上意識(shí)到不信任，士氣低迷將由此而生，就這樣形成了團(tuán)隊(duì)不可見的隱性沖突。
圖中，左上的失敗象限指領(lǐng)導(dǎo)完全信任團(tuán)隊(duì)但團(tuán)隊(duì)并不在乎所做的事情，對(duì)結(jié)果沒有責(zé)任，做壞了做好了和我無關(guān)，沒有績(jī)效。團(tuán)隊(duì)處于失敗象限，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)擔(dān)心團(tuán)隊(duì)不作為而加強(qiáng)控制，或換人或拆團(tuán)隊(duì)或收回決策權(quán)等，快速地轉(zhuǎn)向命令與控制。
右下的沖突象限則是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與Leader之間的信任幾乎為零，互不認(rèn)可。團(tuán)隊(duì)處于沖突狀態(tài)，要么沖突激化造成失敗，要么沉默不發(fā)言，而茍于領(lǐng)導(dǎo)的安排。在這種狀態(tài)下，停留越長(zhǎng)傷害越大，對(duì)團(tuán)隊(duì)和成果都是如此。而Leader要么調(diào)整資源重建團(tuán)隊(duì)信任，要么團(tuán)隊(duì)放棄，讓領(lǐng)導(dǎo)收回所有權(quán)，進(jìn)入強(qiáng)命令與控制。
2. 把脈你的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀
那么，在了解了TRUST-Ownership Model之后，你和你的團(tuán)隊(duì)處在哪個(gè)象限？團(tuán)隊(duì)的信任電量和Ownership還剩多少？如果用1-10分的尺子來衡量，你們團(tuán)隊(duì)是幾分？
這里一并也分享以下問題幫你和你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析，書中有詳細(xì)的信任-責(zé)任的評(píng)估表格，若有需要可以參考：
- 是否有成員連續(xù)幾天在站會(huì)上說“馬上就做完了”
- 是否有成員在不打招呼的情況下直接把他人剛提交的代碼刪了重寫
- 大家在開會(huì)時(shí)都會(huì)建言獻(xiàn)策嗎？還是一言堂？
- 是否有成員在會(huì)議討論中（比如Retro/IPM）全程路人甲，一言不發(fā)
- 大家是否敢于暴露問題？是否敢于承認(rèn)錯(cuò)誤？
- 是否可以在團(tuán)隊(duì)中放心地談?wù)撟约旱娜觞c(diǎn)嗎？
- 大家彼此間互相了解嗎？每位成員在溝通時(shí)會(huì)相互尊重嗎（尤其在重要時(shí)刻）？
- 對(duì)于其他成員的困難，大家是積極伸手相助，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，還是默不作聲，漠然視之？
- 是否有成員推卸責(zé)任，抱怨他人的行為導(dǎo)致了自己的過失，甚至誣陷他人
- 大家是否能輕松交流想法，給同事結(jié)構(gòu)化的反饋？
- 是否總有各種議論和沖突
- 工作只是走過場(chǎng)，不分配的任務(wù)沒有人認(rèn)領(lǐng)
- 有意無意的遲到
3. 認(rèn)識(shí)信任和Ownership
在談到How前，讓我們?cè)龠M(jìn)一步了解信任和 Ownership 是什么。
信任要先予之方能得之。信任他人者，他人信任之。
Stephen M.R. covey說“信任就是相信一個(gè)人的品質(zhì)和能力，信任的四個(gè)核心是誠(chéng)實(shí)、動(dòng)機(jī)、能力、成果?！?/p>
從心理學(xué)的角度，信任=相信意圖乃至行為，信任是哪怕對(duì)他人意圖或行為的積極預(yù)期會(huì)導(dǎo)致自身出現(xiàn)弱點(diǎn)，也愿意予以接受的一種心理狀態(tài)。信任也是別人對(duì)你是一個(gè)怎么樣的人的認(rèn)知，以及對(duì)你會(huì)做什么的預(yù)期。
從行為層面，信任指團(tuán)隊(duì)成員相信彼此的言行是出于好意，在團(tuán)隊(duì)里不必過分小心或互相戒備，成員間放心地接受彼此的批評(píng)。互相信任意味著大家開誠(chéng)布公，彼此可以真誠(chéng)地溝通交流。
而麥肯錫有一個(gè)重要的信任公式，它提煉了建立信任的4個(gè)要素：
1）可信度：這人是不是專家。
你是否讓他人可以相信你這個(gè)人。這取決于你解決問題的能力、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)、資源等等；這個(gè)人的專業(yè)能力是否真有別人說的那么出色，是否能夠勝任這份工作呢？過往的履歷中是否做過足以讓我值得信任的事情。說白了就是這事我能不能信你，能不能給你時(shí)間，給你空間，給你機(jī)會(huì)，給你資源。
2）可靠度：這人是不是能出活。
你是否靠譜，你是否能按時(shí)、保質(zhì)地干成事?！胺彩掠薪淮?，件件有著落，事事有回音”。以及言出必行、表里如一。
3）親密度：和這人工作是不是讓我感到舒服。
你是否有親和力，招人喜歡，是否愿意接近你，和對(duì)方熟不熟，有多熟。比如工作之余是否原意和你喝兩杯，聊幾句，想起你的時(shí)候是不是有些溫暖?；ハ嘣搅私庑湃卧礁?。
4）自我取向（自私度）：你是否以自我為中心，做事總先考慮自己的利益。即使你很可信、可靠也很熟，但如果你總是從自我出發(fā)而不是他人或者團(tuán)隊(duì)優(yōu)先的視角考慮問題，也難以取得他人的信任。人呢只有相信你的意圖，然后才能相信的你的這個(gè)人。
Ownership 原意指所有權(quán)，又稱完全物權(quán)。在民法上，權(quán)利人對(duì)標(biāo)的物可以直接全面排他性支配特定物的物權(quán)。工作中的 Ownership 泛指對(duì)目標(biāo)任務(wù)的所有權(quán)、主人翁意識(shí)等，它的另一層含義是指擁有權(quán)利的同時(shí)也擁有同等的責(zé)任，團(tuán)隊(duì)充分掌握自己負(fù)責(zé)的工作任務(wù)目標(biāo)，擁有做出決策的權(quán)利，且敢于擔(dān)當(dāng)，積極主動(dòng)去解決問題。
簡(jiǎn)單總結(jié)一句話，信任和Ownership是：
我相信你能勝任這項(xiàng)工作，你會(huì)與大家分享相關(guān)的信息，你言出必行，我相信你的承諾，而且你對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有良好的動(dòng)機(jī)。
作為L(zhǎng)eader需要深入理解信任和 Ownership，才有助于我們更好地構(gòu)建之。
如何構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的信任和Ownership
對(duì)新晉Leader，從原先獨(dú)擋一面的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。往往對(duì)如何贏得團(tuán)隊(duì)信任和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作上存在挑戰(zhàn)，一方面既要快速的做出成績(jī)證明自己的能力，另一方面又要能夠敢于授權(quán)為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
在這里我給出以下幾點(diǎn)建議：
(1) 做人：尊重謙遜，坦誠(chéng)開放，讓團(tuán)隊(duì)更多的人了解你
人非機(jī)器。信任的前提是尊重，每一位成員都是平等不同的個(gè)體，有著各自的優(yōu)勢(shì)和多樣性。盡管不可言說，但尊重、信任、坦誠(chéng)這些種種關(guān)系人們是可以通過你的言行舉止感知到的。遇到重大關(guān)頭的時(shí)候，就會(huì)如人飲水冷暖自知。只有且必須尊重每一位成員（話語(yǔ)權(quán)、信息權(quán)、所有權(quán)等），才能產(chǎn)生信任和 Ownership，成為Trusted Leader。其次，信任的構(gòu)建要先與之，才能得之。加入團(tuán)隊(duì)伊始或者角色轉(zhuǎn)變的時(shí)候，首先需要讓團(tuán)隊(duì)更多的了解你，信任始于你邁出的第一步給團(tuán)隊(duì)留下的第一印象：
- 風(fēng)趣的自我介紹
- 對(duì)項(xiàng)目情況的了解
- 傾聽當(dāng)前遇到的挑戰(zhàn)
- 1:1成員溝通
再次，在于信息的透明和溝通到位，及時(shí)地讓大家看到問題、進(jìn)展及反饋，避免surprise；在涉及團(tuán)隊(duì)相關(guān)決策的時(shí)候，更需要和團(tuán)隊(duì)建立預(yù)先溝通和商量的渠道，邀請(qǐng)共創(chuàng)和共同改進(jìn)，制定規(guī)則，激活Ownership。最后，坦誠(chéng)和開放。我們每一個(gè)人都是有局限的，出錯(cuò)是很正常的，尤其是在剛開始去接受一個(gè)新挑戰(zhàn)的時(shí)候。出錯(cuò)之后試圖掩飾錯(cuò)誤不懂裝懂是最愚蠢的行為。也沒有必要試圖維護(hù)“我”的正確性，而是需要坦誠(chéng)錯(cuò)誤、承認(rèn)局限、聚焦改進(jìn)。因?yàn)樽鳛長(zhǎng)eader，確?！罢_的事情和以正確的方法做事情”，比 “自己是不是正確”的更重要。
(2) 成事：發(fā)現(xiàn)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決棘手的問題
帶領(lǐng)一群知識(shí)工作者或者極客，一個(gè)很重要的贏得信任的條件在于成事。大家更容易因?yàn)槟愕哪芰蛯I(yè)而佩服和跟隨你。因此，作為L(zhǎng)eader，帶領(lǐng)一幫專業(yè)人士的時(shí)候更重要的是通過成事來獲得團(tuán)隊(duì)的信任。你可以選擇團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的棘手挑戰(zhàn)入手，充分了解情況，過往的努力和障礙，然后從小的改進(jìn)入手，分享你的行動(dòng)計(jì)劃，把問題解決展示承諾。
(3) 促進(jìn)：成為團(tuán)隊(duì)的催化劑，增進(jìn)了解，培育文化，鼓勵(lì)有效沖突，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以正確的方式做事。
Leader是團(tuán)隊(duì)的催化劑，需要善用各種活動(dòng)將團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起，增加彼此的了解。比如：
- Team building活動(dòng)
- Do Food一起做飯
- 新人Onboard的儀式感
- Small success-階段性的慶祝
- Hometown Story
- TEAM Appreciations
- 我想聽和/你想講分享活動(dòng)
- 心情曲線
Leader是團(tuán)隊(duì)的Facilitator。信任意味著敢于反饋和質(zhì)疑。Leader既要凝聚和團(tuán)結(jié)大家，又要鼓勵(lì)沖突，激發(fā)善意，因?yàn)楸砻婧椭C的假象對(duì)于解決問題和團(tuán)隊(duì)的成就并沒有什么用。
有沖突并不是壞事，壞在于Finger point，人人相輕、互相指責(zé)，缺乏包容理解。因此Leader在沖突下的規(guī)則建立和正確的引導(dǎo)就很重要，包括發(fā)言規(guī)則、羅伯特儀式法則、結(jié)構(gòu)化的圍繞事實(shí)的反饋、基于傾聽的對(duì)話都是必備的工具箱。
Leader同時(shí)也是Enabler。對(duì)于專業(yè)人員來說，最大的驅(qū)動(dòng)力是在技術(shù)專業(yè)高度上的攀登，這是深深刻印在骨子里，絕不是物質(zhì)刺激的外部力量所能帶動(dòng)的。一個(gè)真正的軟件技術(shù)人會(huì)不斷地對(duì)新技術(shù)、新問題，方案，對(duì)架構(gòu)代碼都有著無法抑制的好奇心、沖動(dòng)、不服輸、以及成就感。如果這個(gè)缺乏，我可以肯定地說絕無可能做到優(yōu)秀。所以作為L(zhǎng)eader，要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)分享和工程卓越的文化氛圍，保護(hù)這些時(shí)間的花費(fèi)和投入，這是內(nèi)在原生的驅(qū)動(dòng)力，而這些投入也是值得的，因?yàn)檫@是我們所堅(jiān)持正確做事的方式，比如：
4.保護(hù)：識(shí)別Bad Apple，及時(shí)介入并制止
這里的壞蘋果是個(gè)隱喻，它指的一種行為，而不是一個(gè)人。這種行為就像一種疾病，它讓團(tuán)隊(duì)生病，讓其他人不舒服，或者讓其他人也表現(xiàn)得不好，即引起破窗效應(yīng)。比如：有毒(toxic)行為（欺凌、嘲笑/嚴(yán)重取笑他人、侮辱、騷擾 - 種族、年齡或性別）冷漠（缺乏紀(jì)律、缺乏主人翁意識(shí)、缺乏責(zé)任感、缺乏熱情）有感染性（Finger-point、安全問題-不鎖屏、CI紅著過夜）為什么要關(guān)注？好事不出門壞事傳千里。1個(gè)壞的行為比100個(gè)好的行為所產(chǎn)生的破壞力更大。不及時(shí)制止會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一筐子蘋果的故事一樣都受到影響。 作為 Leader，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)壞蘋果時(shí)，需要能夠及時(shí)識(shí)別它。發(fā)現(xiàn)后不要責(zé)備個(gè)人而是關(guān)注機(jī)制的改進(jìn)。要去了解和分析壞蘋果這種行為的影響，改善機(jī)制，并快速執(zhí)行。
5.寫在最后
如果你接納了一種工具，也就意味著你接受了潛藏在這種工具內(nèi)的管理哲學(xué)。-克萊.舍基
對(duì)于一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)，信任和 Ownership 的文化基因有多重要，就毋庸置疑了。我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)擁抱變化，盡早和不斷交付有價(jià)值的軟件。而如今內(nèi)外環(huán)境的不確定性、時(shí)間和節(jié)奏予以的多重挑戰(zhàn)，時(shí)時(shí)刻都在對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做著“壓力測(cè)試”，就更需要團(tuán)隊(duì)正視這種不確定性、彼此信任、積極溝通、主動(dòng)響應(yīng)變化，兌現(xiàn)承諾，并持續(xù)地改進(jìn)。
這樣的團(tuán)隊(duì)一定不是被安排和計(jì)劃出來的，而是靠一個(gè)好的Leader帶領(lǐng)大家一起構(gòu)建起來的。作為新晉Leader則需要身先士卒做人成事，從“要求”信任到“贏得”信任。人們?cè)谶@樣Leader的帶領(lǐng)下：
- 共享愿景與目標(biāo)
- 快速獲得任務(wù)所需的信息資源
- 有序規(guī)范的協(xié)作
- 肩負(fù)信任和Ownership
團(tuán)隊(duì)管理是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，而真誠(chéng)是最好的套路。五個(gè)問題幫你把脈，從青銅到王者你學(xué)會(huì)了嗎？
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