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七樂康高級總監(jiān)曲毅在由高招主辦的“CTO訓練營第五課管理的藝術(shù)專場”做了主題為“創(chuàng)業(yè)公司的事與人”的分享，內(nèi)容主要圍繞創(chuàng)業(yè)公司的事與人兩部分展開。
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【講師簡介】
曲毅，從事互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)工作11年。曾在高陽、空中網(wǎng)、樂蜂網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司擔任構(gòu)架師，高級技術(shù)經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)等職位。近4年專注移動互聯(lián)網(wǎng)，是國內(nèi)資深 HTML5專家和研究者，對HTML5技術(shù)有非常深刻的認識和理解，有著豐富的實踐經(jīng)驗，是HTML5引擎Crow5的創(chuàng)造者。
曲毅表示，不管做CTO還是做項目管理，面臨的無非就是兩個事情：一是如何去做事情，二是如何去面對人。技術(shù)很牛人搞不定，工作起來很困難或者說只會駕馭人，不會搞技術(shù)，也不能服眾。
做正確的事和正確的做事
無論是做事還是項目都要正確的事和正確的做事。曲毅表示，從業(yè)開始一路走來面臨著很多風險、選擇和思考，每一個人都要有自己的職業(yè)規(guī)劃，如果渾渾噩噩就會一無是處。學習越早越好，不然隨著年齡的增長學習成本就會越高，還會受到很多家庭、房子等因素的干擾。所以要在一開始時，沒有那么多牽絆時，選擇多去嘗試多學習。
產(chǎn)品的概念、產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的運營
對于初創(chuàng)公司來說技術(shù)很強，但方向不對就會被技術(shù)綁架。當量級、需求、多用戶場景沒有達到，技術(shù)太強就會把太多的資源浪費在做來來的事情上，如過早布局，過早去把架構(gòu)升級，未必是一件好事。 在這里，曲毅面對產(chǎn)品的概念、研發(fā)和運營三面如何正確的做事和正確做事。
產(chǎn)品的研發(fā)要快。任何公司一定是在一種平衡的狀態(tài)下去做事情。初創(chuàng)公司的突破點取決于快，如是技術(shù)，那就要看技術(shù)是不是足夠強大。曲毅表示，也可以通過管理手段促使研發(fā)速度變快。如果用統(tǒng)一的方式去帶團隊，勢必會走很多彎路。想要研發(fā)快起來，對于技術(shù)型團隊來說要有工具而不是所謂的用工具的人 ，對于團隊里的人，要激發(fā)創(chuàng)造力。
產(chǎn)品的運營要準。當產(chǎn)品運營不準就會面臨做了改，改了做反反復復的問題。初創(chuàng)公司想要短時間內(nèi)達到目標，除了研發(fā)實力足夠強，管理足夠好之外，方向一定要精準，否則也是浪費時間。最后研發(fā)人員很累，天天加班，天天做，做出來的東西一次次被否定，士氣渙散，讓大家感覺到做的很沒有意思。
產(chǎn)品的概念要新。這里所謂的新，是一種是模式。要考量模式是否適合當下的這個產(chǎn)品。
需求、質(zhì)量、靈活、透明
需求。是做對的有價值的事，更快的投入市場，切記要以目標為導向，以ROI（投入產(chǎn)出比）為標準。曲毅表示，作為技術(shù)管理人員不能也是一個執(zhí)行，要能夠做到：其一，把別人交給你的事情，分派下去并解決別人解決不了的問題。其二，要比研發(fā)人員，要比別人高的高度去把關(guān)，要了解清楚需求或終極目標。其三，考慮如何去做技術(shù)選型，如何用更簡單的技術(shù)，更少的人，更快的時間達到目的。如作為技術(shù)管理者不確定目標，會導致研發(fā)時間過長，做完公司，領(lǐng)導，市場都不很滿意的情況。明明一個需求，看上去很復雜，但知道背后的目的，把它分解會很簡單，研發(fā)人員的幸福指數(shù)也會提升。
質(zhì)量。易用的產(chǎn)品、優(yōu)雅的代碼、漂亮的項目。這在部分曲毅重點講的是時間，成本和質(zhì)量三者之間的PK。作為技術(shù)管理者一定要了解如時間、成本不變的情況下質(zhì)量肯定達不到要求，如果想時間準質(zhì)量達標就要用外包或盡快招聘等方式增加成本。面對突發(fā)事情要做出正確的判斷，過程中要有成本和質(zhì)量的概念，能夠做到對質(zhì)量的控制，最終能做到對整個項目，對整個團隊的預期達到有效的管理。如團隊有凝聚力，做的東西盡可能正確，對整體的環(huán)境都達到預期，但質(zhì)量沒有達到要求的情況下，因為在做之前已經(jīng)充分溝通清楚，大家達成共識，即便質(zhì)量出現(xiàn)問題，別人也能理解，或因為現(xiàn)在人不足，時間短，導致的一種中間狀態(tài)，并不是終極狀態(tài)。
靈活。更快速的響應變化，小顆粒的發(fā)布產(chǎn)品。這里曲毅用研發(fā)和測試人員舉例，隨著公司的發(fā)展，團隊的結(jié)構(gòu)應該靈活的變動?？筛鶕?jù)公司的業(yè)務模型來選擇，如選測試團隊在技術(shù)體系，可以邊測邊改，但容易失控。如選不在一個體系，可以控制節(jié)奏，但如兩個團隊領(lǐng)導不和會影響整體速度。各有各的優(yōu)劣勢，所以要尋找一種適合自己的方式。創(chuàng)業(yè)初期部門不應該特別多，因為快最重要。招聘也應以全棧工程師為主，IOS、安卓、寫接口等一人多用節(jié)省成本且一個人寫會快也不用分層。不同階段的組織架構(gòu)，應該是在變化的，公司的各種組合，各種方式靈活運用。技術(shù)架構(gòu)有兩種縱向擴展和橫向擴展。 不同階段，應該尋求不同的方法論，橫縱應該是交替的。當在做縱向時，到一定階段會發(fā)現(xiàn)無論是成本，還是各方面已經(jīng)滿足不了要求，這是就應尋求橫向。當然橫到一定程度橫不動解決不了問題，就改縱向。不停的橫、縱最后變成一張網(wǎng)。
透明。流程透明、規(guī)則透明、人員透明。這里曲毅用項目經(jīng)理一職舉例，初創(chuàng)前期小團隊三十人左右，其實完全沒必要要項目經(jīng)理，因為研發(fā)領(lǐng)導就可以擔任項目經(jīng)理，充當項目經(jīng)理的這個角色，不設(shè)項目經(jīng)理職位，執(zhí)行力會更高一些。當部門超過五個，面臨一個跨部門協(xié)作，這是需要一個項目助理，不需要太資深，懂smart（目標管理）原則即可，當公司出現(xiàn)服務化就需要專業(yè)項目經(jīng)理。
JIT消除浪費
流水線
流水線。就是產(chǎn)品人員設(shè)計產(chǎn)品，研發(fā)人員把一個大項目進行一個拆分。但在初創(chuàng)公司前期時小團隊，創(chuàng)業(yè)方向不明確，需求來回變，這種需求肯定是不能用流水線的方式，用的話團隊肯定會反彈，而且浪費時間。
Work peakdown Structure
Work peakdown Structure（任務分解）。把一個項目拆分成若干個項目來做，用任務分解圖就可以，這樣就可以消除浪費。
兩周迭代、快速交付、層層遞進縮小反饋環(huán)
反饋環(huán)
兩周迭代、快速交付。曲毅表示，創(chuàng)業(yè)初期兩周迭代是一個比較標準的進度，交付的速度一定要快。否則就會被后來者居上，被一個新團隊趕抄。還有在過程中不要留太多問題，歷史遺留問題太多，新模式又要做，很容易出現(xiàn)問題。層層遞進縮小反饋環(huán)這是個靈活問題，團隊、業(yè)務線等要不停進化，公司、人、層次、不斷的成長時，管理工具也應逐步上升。不需要管理時就要快，一旦成型就流程化，之后再開始切割即可。
每日例會。每日例會是有必要的溝通，但不一定每天都召開，形式可多樣化，如日報、論壇會等。目的在于對之前工作完成情況進行評估，掌握風險和后面的進度。當發(fā)生風險時，如何解決討論出一個結(jié)果。
持續(xù)集成。也就是在研發(fā)過程中的迭代。
單元測試。這里曲毅表示，兩周迭代的情況下，單元測試很難做到，如果必須要做就很可能浪費很多時間。
結(jié)對編程。這里曲毅講到了兩個方式，其一，要一個很牛的老程序員和最年輕的程序員一起寫代碼，有意的培養(yǎng)新人。兩個人可以互相看到對方的代碼，這樣一來新人會有歸屬感，因為給了他一個學習的方向。其二，做代碼Review，部門領(lǐng)導定期對團隊人員的代碼進行審核。這樣能讓團隊水平編碼的風格和方法論盡量統(tǒng)一在一種模式上。這也是一種管理手段，可以做人員的處理，如調(diào)皮搗蛋，綁架團隊、綁架公司等行為的人。
異地任務，看板同步，每日例會同步
如上圖，文檔、郵件、聊天工具、視頻電話、電話會議，面對面、面對面+白板的效率是逐漸提升的。曲毅表示，郵件的效率非常低，在做項目的時不要用郵件作為聊天工具、發(fā)現(xiàn)問題和討價還價，只用來做結(jié)果確認。最直觀的討論問題方法就是面對面，對于異地團隊來說，討論問題可采用視頻會議的方式。 如建議團隊因某種原因確實不能夠在一起，就盡量是業(yè)務本地化。
兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神
如上圖，曲毅表示，工具有很多種但一定要找到一個好用且適合自己的工具，才能節(jié)省時間。對于初創(chuàng)公司來說發(fā)展很快，工具也要隨著組織架構(gòu)的改變而不停地更換。一切都是不停的在變化的，就是兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神，才是好的。
正確的用人和用正確的人
如上圖，想表示的是一個游戲。左圖，面前擺一堆凳子，由領(lǐng)導指揮往左往右，領(lǐng)導不停的發(fā)動信號，讓員工進行變動，這是一種管理模式。右圖，同樣面前擺一堆凳子，員工自己選擇進退，領(lǐng)導變成搬走凳子的人。可想而知，右圖完成任務的速度要比左圖快，左圖的領(lǐng)導萬一發(fā)號施令錯誤，那就會影響整個結(jié)果。
一個團隊需要——仆人式的領(lǐng)導
仆人式的領(lǐng)導
曲毅表示，團隊有一個好的領(lǐng)導很重要，好領(lǐng)導應該是仆人式。領(lǐng)導和團隊人員要雙向信任，領(lǐng)導除了要學會傾聽，有預見意識，更需要學會醫(yī)治和接納。
信任。信任對于一個團隊的領(lǐng)導最重要。一個團隊的領(lǐng)導最好把自己當領(lǐng)袖一樣的要求，這樣就能得到團隊人更多的信任，也會變得更加信任自己的下屬。
傾聽。一個領(lǐng)導要傾聽員工內(nèi)心的想法，真的要把隊員分成幾個段位，針對不同的人進行激勵和引導。 每人性格不一，要進行分析之后再去溝通，做到仆人式的管理，團隊才會有凝聚力。
預見。作為一個領(lǐng)導，無論是模式、人員、還是其他方面要有能力去預見風險，然后帶領(lǐng)團隊規(guī)避風險，而不是帶領(lǐng)團隊橫沖直撞。
醫(yī)治。領(lǐng)導要注意團隊人員應逐級提升，而不是跨級提升。要針對不同性格的人分配他力所能及的事，要有意識去看每個人每個性格特征有哪些優(yōu)點，能否被所用或放大。給每個隊員找到合適的位置，讓他們有榮譽和歸屬感。
接納。為了讓團隊多樣化領(lǐng)導要學會接納，可以有意識的讓團隊人員的性格出現(xiàn)一些偏差，這樣的團隊會更安全更有生機和活。包容和接納是很重要的，領(lǐng)導要注意的是不要帶領(lǐng)的團隊走向一個極端。領(lǐng)導做決策時不要小眾利益化， 要站在整體的角度去看待去分析。
管人——團隊管理
如上圖，是樂嘉的人格色彩學，就是說每個顏色代表不同人有不同的性格。作為領(lǐng)導要把進員工進行分類，知道類別才能和不同形形色色的員工、下屬、同事去溝通交流，知曉他們的關(guān)注點在哪里，才能更好的投其所好。
做為一個領(lǐng)導要理解他們怎么想
這里曲毅主要圍繞觀察、感受、需要、請求四點展開。一個好的領(lǐng)導，要理解下屬是怎么想的。
觀察。領(lǐng)導想要團隊帶的穩(wěn)，團隊有凝聚力，最重要的是要觀察員工的需要。要很清楚的知道，員工要的是什么，把不同的人放在不同的部門，不同性格的人做不同的事。
感受。在做管理時，有些事可以做人性化一點，時刻注意員工的感受，這樣員工的感知會很不一樣。
需要。真正的理解員工的需要，按需提供一些幫助，建議，指導。
請求。盡量理解員工的請求，并給出合理的答復。在技術(shù)上面能夠指導團隊，而且還有在情感上面能多照顧團隊。
曲毅最后講到：“己欲立而立人，己欲達而達人”。也就是說育人是每個領(lǐng)導者都應該做的，不要用人，而不育人。不要把自己活小，覺得培養(yǎng)一個人之后還會離開。試想如一年培養(yǎng)十個人二十個人，只有一個人留在身邊，未來能成為大牛。即便從30歲開始，到40歲結(jié)束，手下還是會有十員大將，足以。還有就是無論何時處于什么職位，都要堅持努力學習，不要到最后放棄了技術(shù)改管理，結(jié)果管理一般技術(shù)丟掉。
當前題目：CTO訓練營曲毅：創(chuàng)業(yè)公司的事與人
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