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【稿件】當技術(shù)團隊達到一定規(guī)模的時候，如果沒有一個好的管理思路，管理者很容易手忙腳亂，一個好的技術(shù)團隊不僅表現(xiàn)在團隊凝聚力上，同時還表現(xiàn)在團隊戰(zhàn)斗力和團隊成長力上。如何提高團隊戰(zhàn)斗力和成長力是一門很深的學問，國美在線CTO于斌平老師認為技術(shù)團隊也可以做績效管理，并且可以很好的提高團隊效率從而達成業(yè)務(wù)目標。
國美在線CTO于斌平：技術(shù)團隊如何做績效管理
于斌平，國美在線CTO，2010年隨創(chuàng)始團隊籌建國美在線至今。 經(jīng)歷了從“零”到現(xiàn)在日百萬訂單，從只有家電到現(xiàn)在全品類、金融、大數(shù)據(jù)服務(wù)、云服務(wù)的綜合平臺，從5人到現(xiàn)在的近千人的技術(shù)團隊過程。 10年以上500人以上團隊的管理經(jīng)驗。 幾乎經(jīng)歷過所有的IT角色。
CTO首先要明確自己的任務(wù)目標，才能考核別人。 CTO的核心目標同所有的高管一樣：實現(xiàn)公司的目標。但是怎樣來理解呢？于斌平老師分析道，首先要與公司目標一致，實現(xiàn)公司目標是首要任務(wù)，其次才是與之配套的技術(shù)目標和工作計劃；其次要充分理解業(yè)務(wù)，比做業(yè)務(wù)的更熟悉業(yè)務(wù)，基本上所有的技術(shù)都是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，只有充分熟悉業(yè)務(wù)才能更好的發(fā)揮技術(shù)價值；***要***業(yè)務(wù)發(fā)展 ，支撐業(yè)務(wù)正常開展是基本目標， 業(yè)務(wù)正常開展的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，通過技術(shù)手段***業(yè)務(wù)發(fā)展。
對于技術(shù)團隊是否需要績效管理，很多人持有不同觀點，反方認為技術(shù)的工作不好衡量，績效考核評價可能會帶來負面影響，而正方認為擁有一個好的績效考核體系能夠幫助管理者提高管理水平，促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)的作用不言而喻，對企業(yè)來講能夠提高企業(yè)效率，降低運營成本提升客戶體驗，推動公司發(fā)展技術(shù)業(yè)務(wù)，直接帶來收入；對于團隊來說也是有著顯而易見的作用的，比如可以提高團隊效率、協(xié)作性和成長性，幫助團隊更快實現(xiàn)目標；對于個人來講也是一種激勵和提升個人價值的一種途徑。
績效考核常常不好做。經(jīng)常有領(lǐng)導覺得員工做的不好，但是員工自己覺得沒有問題，這里的根本問題在于領(lǐng)導和員工兩者，對績效目標的理解不一致，領(lǐng)導也不清楚績效目標是什么所導致的?？冃Ч芾砟軌驇椭鷪F隊更快實現(xiàn)目標，如果團隊沒有目標，即使每個員工的績效都達標，但是團隊的績效仍然不會有提升。對于技術(shù)的績效考核來說是非常不好衡量的，技術(shù)并非銷售，工作結(jié)果不好評估，同時崗位的不同要求也不一樣，而這就需要考量領(lǐng)導心里是否對每個崗位的工作理解了?？冃Ч芾淼倪^程遠高于結(jié)果，績效是結(jié)果的衡量而不是以達成目的為主，發(fā)現(xiàn)問題時要及時糾錯，對于績效輔導也是必不可少的，作為領(lǐng)導要秉著為了讓員工更好的達成績效，而幫助員工對績效有更好的理解。
技術(shù)團隊的績效考核用OKR更適合。OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和關(guān)鍵結(jié)果”，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙仑灤┑交鶎印KR是幫助公司全體員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務(wù)并進行考核的方法。與KPI有相似之處。 但也有KPI和OKR對比顯示：OKR或KPI都不是對所有的崗位適合。對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標準來保證指標完成，KPI會比OKR更適合。
九枝蘭合伙人傅強：避開研發(fā)管理中的那些坑
很多人做到領(lǐng)導的位置上都是踩著坑過來的，傅強老師笑說：“管理者有多貴，主要取決于他踩坑的代價，是100w美金還是100w日元”。傅強老師著重講述了以下四個研發(fā)管理中易踩的坑，希望大家在研發(fā)管理中能夠盡量避免這些問題。
傅強，2006年-2015年：在當當從工程師、架構(gòu)師、高級總監(jiān)到技術(shù)副總裁，成為當當歷史上最年輕的VP，見證了中國電商時代的風起云涌。2015年：九枝蘭合伙人，為企業(yè)提供一站式網(wǎng)絡(luò)營銷軟件服務(wù)
坑1：算法工程師們的好奇心。算法工程師們心里都住了個愛美的小公舉，都有一顆嘗鮮的心，新的算法總是有趣的，同行推薦的算法總是好的，不僅如此他們也會嫉妒，看到同行用了個很不錯的算法看上去非?？?，自己就會變得躁動不安很焦急。他們就像愛美的女孩子，對于網(wǎng)紅推薦的就覺得是好的，也不管是否適合自己，當然算法工程師們不會聽網(wǎng)紅們推薦算法，他們會認同同行的推薦。經(jīng)常會不做好評估或者對比，就盲目的跟隨同行的推薦，從而有了血淚的教訓。但這種好奇心是可以理解的，工程師們也是想通過新算法提升能力，而且越復(fù)雜的算法看上去就越容易被認可，領(lǐng)導認可了工資就有可能得到上漲。對于管理者來說，這種現(xiàn)象的發(fā)生是不能忽視的，一定要盡早斷路。將“算法嘗試”從“開發(fā)自測”的研發(fā)灰色地帶剝離出來；寬泛的定義為：影響業(yè)務(wù)效果的代碼變更 ；將“算法嘗試”引入正式的研發(fā)管理流程 ；為“算法嘗試”定制化流程，用流程約束效果。
坑2：新的算法要用到***才罷休。傅強老師在此以“我有一把錘子”為例分析道，“我有一把錘子，看哪兒都是釘子；我得到一把錘子，想找個釘子敲敲“。算法工程師看到同行的炫酷算法拿來用用，覺得上手之后恨不得把所有的都重構(gòu)一遍，更有甚者覺得一個新的算法不好用，再用另一個新的算法?！拔矣幸话彦N子”，這是非常典型的工程師慣性思維：工程師們往往從最熟悉的角度看新問題，也往往能在***時間看到似乎能解決問題的辦法，操之過急就動手了。作為管理崗還是要抓的細，越早發(fā)現(xiàn)問題越好，在聽方案匯報時發(fā)現(xiàn)問題。
坑3：重構(gòu)的美好理想與殘酷現(xiàn)實的差距。大家把重構(gòu)想象的非常美好，通過一次重構(gòu)不僅可以使業(yè)務(wù)人員自主配置，解放開發(fā)工程師，還可以同時優(yōu)化代碼的風格和可讀性、架構(gòu)的可擴展性，維護成本低等優(yōu)點?？墒谴蠹也]有看到本質(zhì)是多么的遺憾，按標準實際達成的幾率是很低的，一部分是技術(shù)重構(gòu)的風險控制，導致項目未完成，另一部分是在重構(gòu)過程中，出現(xiàn)了預(yù)期過高的現(xiàn)象。在立項之前時，對實際達成路徑?jīng)]有仔細斟酌，沒有細盤點資源，沒有仔細預(yù)估風險點與預(yù)案，關(guān)鍵技術(shù)預(yù)研沒有做扎實。管理者可以任命一個產(chǎn)品/開發(fā)/架構(gòu)師的角色來把握大局，還要認清現(xiàn)實腳踏實地的重構(gòu)。
坑4：只擁有漂亮的嘴巴一點也不美。所謂的“漂亮的嘴巴們“大都是陽光的、充滿正能量的極度樂觀主義者。多數(shù)人對工程師的印象是：嚴謹內(nèi)斂、扎實上進，或者是悶騷、需要鼓勵師的程序猿，這時如果出現(xiàn)了一個不僅追求技術(shù)的卓越，還能對業(yè)務(wù)的把握得當，同時擁有搞定產(chǎn)品經(jīng)理和測試等技能的時候，就會變成技術(shù)團隊中的領(lǐng)導候選人?！捌恋淖彀蛡儭睂κ挛锏拿枋瞿芰ν矎娪谄胀ㄇ嗄辏陀^事物的預(yù)期效果被描述得更加鮮活動人，這種預(yù)期效果也大幅度的提高了他人的預(yù)期，預(yù)期一旦過高就會使團隊變得飄飄然，但是錯不在“漂亮“，而在于管理者對”漂亮“的辨別能力。管理者要對每位員工的貢獻有清楚的了解，”漂亮的嘴巴“不能光說的漂亮，一定要做到“做得比說得好”才是真正值得培養(yǎng)的后備軍。
【CTO 訓練營】是高招旗下，面向中高端技術(shù)管理人才，提供技術(shù)和管理的學習以及人脈和資源平臺，旨在打造技術(shù)經(jīng)理的MBA，為行業(yè)輸送更多CTO人才，第三季CTO訓練營課程內(nèi)容參照CTO勝任能力以及延展能力設(shè)計，包含技術(shù)與架構(gòu)、技術(shù)與管理、商業(yè)運營、敏捷個人管理4大模塊，聘請一線互聯(lián)網(wǎng)平臺 CTO擔任導師，完成為期12天的課程學習之后，參與畢業(yè)典禮，輔修學分，完成結(jié)業(yè)。
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